Om it-investeringars potential
Kurt Lundgren: Forskningsrapport efter forskningsrapport visar hur it har ökat produktiviteten. Samtidigt misslyckas majoriteten av it-projekten, man brukar tala om att runt 80 procent misslyckas i ett eller flera avseenden. Då kan man fråga sig hur it skulle kunna bidra om vi blev ännu bättre.

Torsten Cegrell: Ett företag som jag känner till hade en payoff-tid på några dagar för en investering på drygt 100 miljoner. Den effekten skulle vi i princip kunna se på många ställen – potentialen är enorm och det får vi inte sjabbla bort.

Om att öka kompetensen
Thomas Kalling: Företagsekonomin har traditionellt fem ämnen, men nu börjar vi i Lund med ett sjätte – it i verksamheten. Signalen blir att vi utbildar folk som ska vara så kompetenta att de kan ta till sig it-kunskaper utifrån till verksamheten snarare än att man förväntar sig att it-sidan, som står för utbudet av teknik, ska twista sin produkt så att den passar.

Kurt Lundgren: Något vi är bra på i Sverige är projekt­organisation. Projekt har ur lärandesynpunkt en fantastisk fördel eftersom man sitter där med olika kompetenser och under begränsad tid. Det bästa sättet att sprida kunskap är att sätta ihop bra projekt­grupper – unga och gamla, män och kvinnor och folk med olika utbildningar. Man lär sig av varandra. Får man ut de där önskade kompetenserna i verksamheten finns det transportband som gör att man skulle kunna öka trycket – de som är ute sprider kunskaperna.

Thomas Kalling: Jag tror att det viktigaste är att prova, att se it-projekt som experiment. Skapa en attityd till it och en kompetens att implementera med ekonomi. Fiaskon sätter sig ofta, de flesta medarbetare kommer ihåg och vill göra bättre nästa gång. Problemet är att man väl får hålla nere förhoppningen om att den första investeringen betalar sig.

Torsten Cegrell: Att det ska ske genom skolan är lätt och bra att säga, men det tar lång tid. Jag tror mer på en attitydförändring. Ta exempelvis den influens som min gamla chef från Asea-tiden, Percy Barnevik, hade för några decennier sedan. Han introducerade till exempel outsourcing. Om han med den lyskraften hade sagt till alla kompisar på börsens a-lista att det är it vi ska kräva av er, det har jag satt som den viktigaste uppgiften – då hade vi inte haft det här problemet. Om en vd gick ut så i dag skulle det få en dramatisk effekt på kort sikt, tror jag.

Om it och verksamheten
Thomas Kalling: Det är ofta enklare att lära sig ett system, eller tekniken bakom, än verksamheten. Alltså bör man snarare utbilda verksamhetsmänniskor i it än tvärtom. Företagen måste rekrytera människor som kan gå mellan de här olika kunskapsområdena. Man måste också utsätta sig för erfarenheter.

Kurt Lundgren: Utmaningen är att få ihop it- och managementkompetensen. Vi skulle kunna se till att den integrationen blev en svensk paradgren. Vi har förutsättningarna – duktiga ingenjörer, ett strukturerat tänkande, dialog – men om vi ska ha det som en konkurrensfördel så måste vi få ihop de här bitarna ännu bättre utbildningsmässigt och praktiskt.

– Det som ställer kravet på en integration är att allting går snabbare. Tillgången till data och information och dessutom snabbheten med vilken den kommuniceras å ena sidan och organisatoriska, kognitiva och sociala strukturerna som förändras långsamt å andra sidan. Det är den spänningen vi ser. När allting går fortare måste vi ta det mer integrerat, starta alla processer tillsammans och inte ta det sekventiellt.

Torsten Cegrell: Ett sätt att tackla det är att övertyga styrelser att de måste se till att vd är personligt ansvarig i den här typen av arbete och inte får delegera bort en sådan roll till någon annan. Det här är så viktigt att det måste falla direkt på vd:n.

Om att ledningen inte kan it
Torsten Cegrell: Det finns en enorm kompetensbrist hos kunderna – användarna. I dag är det möjligt för ett företag, vilket som helst, att skaffa ett it-stöd för hela sin verksamhet – från teknisk styrning och övervakning, produktionsstyrning, affärssystem, underhåll till management i vidaste bemärkelse. De här systemen är i dag en del av kärnverksamheten i företagen på alla nivåer, de är totalintegrerade – men företagsledningar i allmänhet har inte en susning om det här.

– Att till exempel bygga en ny pappersmaskin i en pappersfabrik i dag kostar flera miljarder och hela företagsledningen förstår hur en sådan pappersmaskin fungerar. Sedan behövs ett it-stöd för att kunna köra den och det visar de inte något större intresse för, det lägger de ut på konsultbyråer som ska skriva specifikationer och sköta det men de kan inget om kärnverksamheten. Konsulter kan inte besöka ett företag i två dagar och förstå andan i det här före­taget, det går inte.

Thomas Kalling: Beslutsfattare har lärt sig leva med att det kostar så och så mycket och ingen vet om det är bra eller dåligt. Man säger ”Min cio har förklarat för mig varför det kostar tio miljarder per år men jag begriper det inte riktigt och jag har lärt mig leva med det. Alla andra gör det, det är säkert okej”. Så länge siffrorna är svarta i slutänden så godtas det.
– Hade det varit investeringar i kärnverksamheten vi talat om då hade det varit stenhårda krav, det skulle följts upp på månadsbasis. Men it-kostnaderna får rinna iväg. Tills det är röda siffror, då skär vi 20 procent blankt och outsourcar... Det är helt fel tänkt!

Om varför it-projekt så ofta misslyckas
Thomas Kalling: Den springande punkten är att i de flesta företag som köper den här typen av it-system och som misslyckas med det finns tre alldeles för tydliga grupper inom företaget: Användare, som måste omsätta det i snabbare arbete, bättre beslut och så vidare, en teknikerkultur med cio eller datachefer som jobbar med själva implementeringen och som har ett kunskapsmonopol i förhållande till alla de andra när det gäller teknik och den tredje gruppen är naturligtvis beslutsfattare. I en perfekt värld så måste alla som har ansvar för en payback besitta lika delar av de här tre kompetenserna men så är det typiskt inte.

– Om 50 år kanske beslutsfattare är lika bra på it som de är i dag när det gäller alla andra allmänna resurser. Så länge beslutsfattarna är i händerna på en cio som i sin tur är i händerna på en uppfattning om att den och den leverantören är bäst så blir det fel. Men med beslutsfattare som inte förstår teknikens och funktionalitetens villkor eller med tekniker som inte förstår ekonomin i det hela eller användarnas villkor, ja så länge inte de kan kommunicera så går det åt helskotta.

Kurt Lundgren: Studier visar samstämmigt att den vanligaste orsaken bakom misslyckade it-projekt är bristande användarmedverkan. Där användarna har varit med i designen får man helt andra resultat.

Sammantagen forskning visar att för att vi ska få ut något av it-investeringarna så är det två kunskapsområden som måste förenas. Det ena är den tekniska kunskapen om it och den andra är kunskapen om verksamheten. Verksamhetsrelaterad kunskap beskrivs av den amerikanske forskaren von Hippel som trög­flytande, det är svårt för folk som inte är på plats att ha den och när det gäller teknik så ser vi ingen minskning av takten när det gäller utvecklingen – så det är två enormt krävande kunskapsområden. Att inte de kan förenas är inte så konstigt ur det perspektivet. För att komma runt det gäller det är von Hippels recept är att sätta teknikchefen som chef i verksamheten och verksamhetschefen som chef över it-verksamheten. Man måste få den här dialogen till stånd.

Torsten Cegrell: Det riktigt stora problemet vi har är att det är ett för stort gap mellan kärnverksamhet och it-stöd och företagsledningarna har inte förstått att de är jäkligt beroende av it-stödet. Eller man kan vända på det – om de verkligen ska få ut något av sitt it-stöd måste de förstå och kunna engagera sig för det är en del av kärnverksamheten, men ledningen är tyvärr inte medveten om detta.

Om hur man lyckas med it-projekt
Torsten Cegrell: Det blir lätt så att man svartmålar. Det finns i Sverige och ett antal länder ett antal oerhört lyckade it-projekt. Det som skiljer de bra från de dåliga är framförallt ett engagemang och ett kunnande i företagsledningen. Och då är det centralt att skapa bra upphandlingsdokument, en bra ritning, då blir systemen bra. Man måste förstå verksamheten och översätta dess önskemål till tekniska
krav.

– Här finns nu ett litet ljus i tunneln för sedan ett par år tillbaka finns en etablerad vetenskapsdisciplin i världen som heter Enterprise Architecture. Där är hela grejen att man försöker hitta en abstraktionsnivå på sitt modellerande så man får med verksamhetsaspekterna på ett väldigt naturligt sätt. Det slutar med att man i princip får ut ett upphandlingsdokument. På min institution är vi jättebra på det där och har tagit en ledande position i världen.

Kurt Lundgren: De företag som jag känner till som lyckats med sin it-verksamhet kännetecknas av två saker. Det ena är att de har ett strukturerat tänkande, de jobbar med processer, modularisering av verksamheten, de sysslar med utvecklingsarbete kring verksamheten, de låter verksamhetsrelaterade nyckeltal styra. Det andra är att de har en hyfsad dialog. Svensk management tror jag är en svensk konkurrensfördel. Om it ska knyta ihop olika verksamheter måste man prata med varandra.

– När verksamheten struktureras blir den synlig och tydlig för it-folket, då kan de se det och relatera till det och stödja verksamheten. Då kan de också komma in och vässa verksamhetsmål. Men det förutsätter att den är synliggjord.

Thomas Kalling: Problemet är i grunden att man ofta tagit för stora tuggor. Jag tror att vi sitter här för att vi alla har en bild av SAP i bakhuvudet, som ofta får symbolisera svårigheter med roi. Den dag man lär sig att med ett klyftigt och synergistiskt sätt ta till sig många små system snarare än att ta de här stora tuggorna som man måste spotta ut så tror jag att det blir mycket lättare. Och just den tendensen kan bara styras inifrån.