Av
| 
Alla kan forma sin egen verklighet, sitt eget liv, genom att ta ansvar för sina beslut – sitt agerande. Att fatta så kloka beslut som möjligt, att ta ansvar för sitt liv och sina affärer, är var och ens uppgift. Det anser forskaren och konsulten Ari Riabacke.
– Enda sättet att styra våra liv på är genom kloka, medvetna val. Ödet kan vi i regel göra lite åt, men beslutsfattandet lämnar ofta övrigt att önska.
Ari Riabacke berättar att hans intresse för beslutsfattande tog fart efter en ekonomutbildning och arbete som konsult och projektledare.
Efter en grundexamen i data- och systemvetenskap blev han antagen som doktorand på Mittuniversitetet och har sedan dess tillhört ett forskarlag på insitutionen för data- och systemvetenskap vid Stockholms universitet.
2007 kom hans avhandling, Development of Elicitiation Methods for Managerial Decision Support. Den handlar om risk- och beslutsanalys och hur man i en beslutsprocess kan använda den information och de kunskaper som en beslutsfattare sitter inne med för att stöda beslutsprocessen.
– Mänskliga egenskaper som en gång var viktiga för vår evolutionära överlevnad spelar oss numera ett spratt både i vardagen och i affärerna. Dagens beslutsverktyg och datorer är bara 50–60 år gamla, jämfört med hjärnan som har utvecklats under miljoner år, säger han.
I många företag utgår användningen av beslutsstöd från den klassiska teorin om beslutsfattande, nyttoteorin. Den säger att en individ alltid maximerar sin egen nytta, ett antagande som är utgångspunkt för de flesta ekonomiska modeller, från kostnads- och intäktsanalys till kalkyler om return on investment, roi.
Trots att mycket forskning har visat att människor inte fattar beslut på rationella grunder lever antagandena från den klassiska beslutsteorin kvar i företag. Många tror att beslutsfattandet sker på rationella grunder och utformar beslutsstödet efter det.
– I själva verket visar nästan all forskning att beslut oftast fattas på känslomässiga grunder, inte med utgångspunkt i korrekt och komplett information, säger Ari Riabacke.
Det är viktigt att se skillnaden mellan att ha ”bra information” och att göra bra saker av den information man har. Många företag tror att ju mer information de ger personalen, desto bättre blir besluten eftersom de anställda förväntas kunna sålla i informationsmängderna. Just av det skälet används beslutsstöd oftast väldigt lite på högre nivå i företagen.
– Ju högre upp i ett företag man kommer, desto större och mer komplexa blir besluten och desto svårare blir det att tillämpa beslutsstödet. Ofta finns det tekniskt bra verktyg, men ledning och företag har för dålig förståelse för de egna beslutsprocesserna och hur människor psykologiskt sett fattar beslut, säger Ari Riabacke.
Ett problem är också att många höga chefer är ensamma och inte har någon att vända sig till. I stället för att använda mer information förenklar de då sitt beslutsfattande och låter det bygga på ren magkänsla, förklarar Ari Riabacke.
Intuitionen, rätt använd, är enligt honom ett kraftfullt verktyg eftersom den känslan bygger på både kunskap och erfarenheter. Men vi måste vara medvetna om att känslorna fortfarande kan ställa till det för oss om vi inte är uppmärksamma.
– Intuition handlar om att väva in mer människa, för tekniken finns redan där. Men om kulturen inte påbjuder att använda systemen använder man dem inte. Det naturliga är att förenkla ju svårare problemet är.
finanschefer kan exempelvis vara bra på att hålla reda på räntesatser, procentenheter och nyckeltal, men vid stora beslut övergår de till att fatta beslut helt på magkänsla och försöker ofta inte ens strukturera informationen.
Ändå är det just det man bör göra i en viktig och svår beslutssituation – strukturera och dela upp problemen, framhåller Ari Riabacke.
I bankvärlden gäller att när riskerna är katastrofala får bankerna inte ta risker men när andra nyckeltal styr tvingas de ändå ta väldigt stora risker.
Ett sätt att hantera problemet är att använda sig av så kallade tröskelvärden.
Det kan också bli problem med Basel II och andra regelverk vars syfte är att skapa restriktioner i manöverutrymmet.
– Regler är nästan aldrig tillräckligt. Man skulle underkänna den typen av verksamhet som bedrivits i spekulativa delar av finansvärlden på en A-kurs i beslutsanalys. Företagen har helt enkelt tagit katastrofala risker, säger Ari Riabacke.
Det talas ibland om beslutsstöd till alla, men Ari Riabacke är skeptisk. Han tror inte att alla verkligen kan använda beslutsstöd, lika lite som att alla kan bli författare bara för att det finns ordbehandlingsprogram som Word.
– Det gäller att kunna identifiera vad som ska analyseras och hur problemen ska struktureras och det kräver ett analytiskt angreppssätt för att hantera den del av verkligheten som man väljer att fokusera på. Det räcker inte med att göra saker rätt utan framför allt gäller det att göra rätt saker till att börja med, säger Ari Riabacke.
Ofta vill man sprida information till alla, men alla ska inte ha all information, utan ha just den information som den person behöver. Mer information ger inte bättre beslutsfattare, utan bara rätt information ger bättre beslut.
– Tvingas man ange exakta värden har man redan missat något i ingången i beslutsfattandet. Människor har inte precisa värden att bistå verktygen med. När siffrorna väl kommer ut tror folk att det finns en precison i siffrorna. De är inte precisa om man har gått på vaga grunder. Det finns en övertro på siffrorna, säger han.
Balanserade styrkort, är det exempel på en sådan övertro?
– Ja, rätt ofta försöker man ge sken av en säkerhet som inte finns. Bra exempel är att man ofta gör som man alltid har gjort och mäter på det man känner igen. Man vet vilka nyckeltal man ska mäta på och har branschglasögonen på sig.
Man ska inte från början komma in och säga hur man ska göra utan att ställa de rätta frågorna. Många verktyg kan inte sammanföra information som går på tvärs mot varandra i exempelvis en affär, hävdar Ari Riabacke.
Ofta krävs det att informationen sammanställs manuellt.
– Företagen måste kunna säga nej till att fatta vissa beslut om riskerna blir katastrofala, har låg sannolikhet, men höga konsekvenser. Riskerna får inte gå över vissa tröskelvärden, då blir de oacceptabla. Detta har dock klickat helt och hållet, säger Ari Riabacke.
Många företag är också osäkra. De vet inte vilken information som är viktig utan skickar ut all info i stället för att bestämma sig.
När företagen inte kan sålla, hur kan man då begära att medarbetarna ska kunna göra det?
– Det gäller att tänka efter före. Man kan inte korrigera fel riktning med högre hastighet genom att skicka information till alla. Det handlar både om systemet och hur vi tar till oss informationen. Det är många som pratar om det men ingen som gör något åt det, säger Ari Riabacke.
– Enda sättet att styra våra liv på är genom kloka, medvetna val. Ödet kan vi i regel göra lite åt, men beslutsfattandet lämnar ofta övrigt att önska.
Ari Riabacke berättar att hans intresse för beslutsfattande tog fart efter en ekonomutbildning och arbete som konsult och projektledare.
Efter en grundexamen i data- och systemvetenskap blev han antagen som doktorand på Mittuniversitetet och har sedan dess tillhört ett forskarlag på insitutionen för data- och systemvetenskap vid Stockholms universitet.
2007 kom hans avhandling, Development of Elicitiation Methods for Managerial Decision Support. Den handlar om risk- och beslutsanalys och hur man i en beslutsprocess kan använda den information och de kunskaper som en beslutsfattare sitter inne med för att stöda beslutsprocessen.
– Mänskliga egenskaper som en gång var viktiga för vår evolutionära överlevnad spelar oss numera ett spratt både i vardagen och i affärerna. Dagens beslutsverktyg och datorer är bara 50–60 år gamla, jämfört med hjärnan som har utvecklats under miljoner år, säger han.
I många företag utgår användningen av beslutsstöd från den klassiska teorin om beslutsfattande, nyttoteorin. Den säger att en individ alltid maximerar sin egen nytta, ett antagande som är utgångspunkt för de flesta ekonomiska modeller, från kostnads- och intäktsanalys till kalkyler om return on investment, roi.
Trots att mycket forskning har visat att människor inte fattar beslut på rationella grunder lever antagandena från den klassiska beslutsteorin kvar i företag. Många tror att beslutsfattandet sker på rationella grunder och utformar beslutsstödet efter det.
– I själva verket visar nästan all forskning att beslut oftast fattas på känslomässiga grunder, inte med utgångspunkt i korrekt och komplett information, säger Ari Riabacke.
Det är viktigt att se skillnaden mellan att ha ”bra information” och att göra bra saker av den information man har. Många företag tror att ju mer information de ger personalen, desto bättre blir besluten eftersom de anställda förväntas kunna sålla i informationsmängderna. Just av det skälet används beslutsstöd oftast väldigt lite på högre nivå i företagen.
– Ju högre upp i ett företag man kommer, desto större och mer komplexa blir besluten och desto svårare blir det att tillämpa beslutsstödet. Ofta finns det tekniskt bra verktyg, men ledning och företag har för dålig förståelse för de egna beslutsprocesserna och hur människor psykologiskt sett fattar beslut, säger Ari Riabacke.
Ett problem är också att många höga chefer är ensamma och inte har någon att vända sig till. I stället för att använda mer information förenklar de då sitt beslutsfattande och låter det bygga på ren magkänsla, förklarar Ari Riabacke.
Intuitionen, rätt använd, är enligt honom ett kraftfullt verktyg eftersom den känslan bygger på både kunskap och erfarenheter. Men vi måste vara medvetna om att känslorna fortfarande kan ställa till det för oss om vi inte är uppmärksamma.
– Intuition handlar om att väva in mer människa, för tekniken finns redan där. Men om kulturen inte påbjuder att använda systemen använder man dem inte. Det naturliga är att förenkla ju svårare problemet är.
finanschefer kan exempelvis vara bra på att hålla reda på räntesatser, procentenheter och nyckeltal, men vid stora beslut övergår de till att fatta beslut helt på magkänsla och försöker ofta inte ens strukturera informationen.
Ändå är det just det man bör göra i en viktig och svår beslutssituation – strukturera och dela upp problemen, framhåller Ari Riabacke.
I bankvärlden gäller att när riskerna är katastrofala får bankerna inte ta risker men när andra nyckeltal styr tvingas de ändå ta väldigt stora risker.
Ett sätt att hantera problemet är att använda sig av så kallade tröskelvärden.
Det kan också bli problem med Basel II och andra regelverk vars syfte är att skapa restriktioner i manöverutrymmet.
– Regler är nästan aldrig tillräckligt. Man skulle underkänna den typen av verksamhet som bedrivits i spekulativa delar av finansvärlden på en A-kurs i beslutsanalys. Företagen har helt enkelt tagit katastrofala risker, säger Ari Riabacke.
Det talas ibland om beslutsstöd till alla, men Ari Riabacke är skeptisk. Han tror inte att alla verkligen kan använda beslutsstöd, lika lite som att alla kan bli författare bara för att det finns ordbehandlingsprogram som Word.
– Det gäller att kunna identifiera vad som ska analyseras och hur problemen ska struktureras och det kräver ett analytiskt angreppssätt för att hantera den del av verkligheten som man väljer att fokusera på. Det räcker inte med att göra saker rätt utan framför allt gäller det att göra rätt saker till att börja med, säger Ari Riabacke.
Ofta vill man sprida information till alla, men alla ska inte ha all information, utan ha just den information som den person behöver. Mer information ger inte bättre beslutsfattare, utan bara rätt information ger bättre beslut.
– Tvingas man ange exakta värden har man redan missat något i ingången i beslutsfattandet. Människor har inte precisa värden att bistå verktygen med. När siffrorna väl kommer ut tror folk att det finns en precison i siffrorna. De är inte precisa om man har gått på vaga grunder. Det finns en övertro på siffrorna, säger han.
Balanserade styrkort, är det exempel på en sådan övertro?
– Ja, rätt ofta försöker man ge sken av en säkerhet som inte finns. Bra exempel är att man ofta gör som man alltid har gjort och mäter på det man känner igen. Man vet vilka nyckeltal man ska mäta på och har branschglasögonen på sig.
Man ska inte från början komma in och säga hur man ska göra utan att ställa de rätta frågorna. Många verktyg kan inte sammanföra information som går på tvärs mot varandra i exempelvis en affär, hävdar Ari Riabacke.
Ofta krävs det att informationen sammanställs manuellt.
– Företagen måste kunna säga nej till att fatta vissa beslut om riskerna blir katastrofala, har låg sannolikhet, men höga konsekvenser. Riskerna får inte gå över vissa tröskelvärden, då blir de oacceptabla. Detta har dock klickat helt och hållet, säger Ari Riabacke.
Många företag är också osäkra. De vet inte vilken information som är viktig utan skickar ut all info i stället för att bestämma sig.
När företagen inte kan sålla, hur kan man då begära att medarbetarna ska kunna göra det?
– Det gäller att tänka efter före. Man kan inte korrigera fel riktning med högre hastighet genom att skicka information till alla. Det handlar både om systemet och hur vi tar till oss informationen. Det är många som pratar om det men ingen som gör något åt det, säger Ari Riabacke.
Molnigt på idg.se?
Bra med magkänsla - (MatsRG) 2009-05-13 14:21