En sedan länge känd sanning är att ledningens stöd är avgörande för framgången i projekt. Men stöd från organisationen är minst lika viktigt. Det visar en avhandling som lades fram nyligen på Handelshögskolan i Stockholm av Frida Pemer.

Hon har tittat på projekt där managementkonsulter är anlitade. Ofta handlar det om strategiskt viktiga, omfattande och ibland även riskfyllda projekt. Om de går fel kan de kosta stora pengar. Därför är det viktigt att välja både rätt projekt och konsulter.

– Trots att mycket pengar läggs ned på denna typ av projekt görs det sällan någon tydlig utvärdering av dem. Bristen på regler och rutiner för konsultanvändning gör att cheferna ofta köper in konsulttjänsterna själva, utan att andra avdelningar eller chefer är inblandade, säger Frida Pemer.

Det ökar risken för att organisatoriskt motstånd uppstår och sätter käppar i hjulet för projektet.

– Ett projekt kan vara jättebra, välmotiverat och som idé bidra till framgång, men har det en bristande förankring kommer organisationen inte att acceptera det och projektet misslyckas. Den risken finns i projekt som inte är tydligt definierade eller utvärderade – alltså där det inte finns något tydligt facit på om projektet har lyckats, säger Frida Pemer.

Som en följd av det här blir en av projektägarens viktigaste roller att kunna motivera och kommunicera på ett sätt som är anpassat efter vilken kultur, chefsstil och typ av beslutsfattande som dominerar i organisationen.

Ibland finns flera normer som står i konflikt med varandra inom en organisation och det gäller då för chefen att veta vilka de är och hur de kan hanteras. Samtidigt gäller det att se till de olika aktörer, agendor och intressen som finns i företaget och hur de kan påverka projektet.

Det handlar alltså inte bara om att räkna hem projektet eller att titta på objektiva framgångskriterier – lika mycket handlar det om att veta vilka aktörer som är tongivande och vilken bild av projektet de sprider i organisationen.

– Vad som är framgång är en tolkningsfråga. Ett projekt kan ha goda syften och nå målen, men ändå stöta på starkt motstånd och anses vara misslyckat. Ett sätt att undvika det är tydlig kommunikation från den som äger projektet och en förståelse för vilka normer för konsultanvändning som finns i företaget, liksom i vilken mån projektet följer eller bryter mot dem.

Här kan man tänka i termer av etikett, anser Frida Pemer. Vet man vad som gäller för konsultanvändning i det egna företaget kan man välja att följa eller bryta mot det. Det senare kräver mer kommunikation och motiv men kan leda till nytänkande och ökad legitimitet om man ror det i land till skillnad från de etikettsbrott som begås omedvetet för att man inte vet vilka normer som gäller.

– Projektägande handlar alltså mycket om kommunikation och att vara medveten om vilka mönster den informella utvärderingen följer. Lyckas man med det går det att undvika att fastna i politiska spel och i stället inrikta arbetet på att skapa värde.

Det talas mycket om att räkna fram ett värde på ett projekt, går inte det?

– Jo, men att uppfylla målen eller sätta upp objektiva utvärderingskriterier räcker inte. Beställare och projektägare måste veta hur de ska förankra projektet. För det krävs kännedom om kulturen i beställarorganisationen, säger Frida Pemer.

Exempelvis stod en vd bakom ett projekt som både var strategiskt och affärsmässigt motiverat. Men han körde det på egen hand utan att tillräckligt tydligt ha förankrat det i organisationen trots att det fanns starka normer om förankring och involvering där.

Både ledningen och de anställda kände sig överkörda och tyckte att vd:n inte förstod kulturen i företaget. Några grupperingar inom företaget var missnöjda med vd:n använde det som bevis för att han inte var rätt person för uppdraget. Följden blev att motståndet mot projektet och vd:n blev så starkt att det gick i stå och vd:n fick sluta.

– Efter att han avgått kom en vd som både såg potentialen i projektet och i att förankra det, vilket ledde till att projektet blev framgångsrikt och uppfattades så.

– Ett projekt kan i sig bidra till resultaträkningen men för att kunna införas måste det accepteras. Företag som kan hantera den informella utvärdering som alltid äger rum i organisationer får lättare att skapa acceptans och därmed se till att projekten lyckas.