Den 24 juni i år blev det klart. Svenska och danska posten går ihop och bildar den gemensamma koncernen Posten Norden, i en av årets största och mest anmärkningsvärda strukturaffärer. 

Det nya storbolaget förväntas leverera drygt 30 miljoner försändelser dagligen. Omsättningen ligger på 45 miljoner och antalet anställda är 50 000, varav 1000 personer jobbar med IT. I varje fall i dagsläget. Ledare för den nya samnordiska IT-organisatioen blir Joss Delissen, tidigare CIO på svenska Posten. 

Som ny CIO på Posten Norden, med placering på det svenska huvudkontoret i Tomteboda utanför Stockholm står han inför en utmaning som heter duga. Men själv behåller han både lugnet och framtidstron.
– Det är positivt att i tuffa tider som dessa få möjlighet att bygga nytt och bättre, säger han.
 
Kristider driver förvärv
Att tala om ”nordens tuffaste CIO-jobb” är dock ingen överdrift. Dels ska två stora IT-organisationer slås ihop, med medarbetare från två skilda kulturer. Dels ska två gigantiska systemmiljöer fusioneras, bland annat två olika SAP-installationer. Och det är stora pengar som ska sparas. 

Synergivinster är naturligvis en av de främsta orsakerna till en sådan här affär – och i detta fall räknar man med besparingar i miljardklassen, framför allt inom IT, inköp och adminsitration. Det blir naturligtvis en het fråga att hantera för den som leder IT-verksamheten. Men Joss Delissen vill inte avslöja några konkreta detaljer. 

Han nöjer sig med att konstatera att ”kristider har en tendens att driva på effektivisering och konsolidering i ­flera branscher, exempelvis i form av uppköp eller sammanslagningar”. Det är bara att titta tillbaka på det senaste året, på kort tid har vi fått se flera fusioner, framförallt i bank- och finansvärlden och i bilindustrin. 

De bakomliggande orsakerna kan variera, det kan handla om att man tillsammans vill nå en större del av marknaden och därmed göra större vinst. Eller om att minska kostnadsmassan, rent av undvika konkurs. Men i grunden finns alltid en idé om att bli starkare tillsammans.
– Fusionen ska ytterligare stärka förutsättningarna, säger Joss Delissen som är mycket noga med att påpeka hur bra de båda nordiska ländernas postväsenden står sig i internationella kvalitetsmätningar när det gäller leverans och tillgänglighet. 

Det är dock knappast en nyhet att postväsendet kämpar med lite av varje – från en ny konkurrenssituation till existensiella frågor om samhällsuppdrag och affärsmodell. Joss Delissen berättar att konsolideringstakten har ökat bland postoperatörer­na sedan EU beslutade att postväsendet ska konkur­rensutsättas, något som Sverige gjorde för 15 år sedan. 

Och han medger att de båda bolagen, även om de är välskötta och lönsamma idag, står inför stora gemensamma utmaningar – som avreglering, ökad konkurrens från nya aktörer och nya elektroniska alternativ.Det senaste årets konjunkturnedgång har också visat på hur viktigt det är att vara ett starkt och stabilt företag. Det är således naturligt att små länder som Sverige och Danmark letar över gränsen efter samarbeten. Men det gör inte saken mindre komplex.

”Same but different”
I en tid när så gott som alla verksamhetsprocesser undebyggs av IT, blir IT-frågan brännande vid en fusion. Som svensk CIO har Joss Delissen varit involverad i planerna på en sammanslagning från första början, när de började diskuteras 2007. Det får honom att känna en viss trygghet, men också respekt inför uppdraget.
– Jag har haft möjlighet att titta över­siktligt på den danska organisationen och vilka tillämpningar de använder. Vi kan konstatera att mycket är likt, men mycket är också annorlunda.
 
Post Danmark har, liksom svenska Posten, en stark infrastruktur och en bra utvecklingsavdelning. Man har gjort liknande teknikval och systemlösningar. Det är likheten.
– Men vi har många skillnader inom verksamhetsprocesser. Vi gör samma saker men på olika sätt, säger Joss Delissen. 
Det är inte konstigt med tanke på att postverksamheten har funnits i bortåt 300-400 år, anser han.
– Dessutom finns avgörande geografiska skillnader, nämligen att Danmark är litet och tätbefolkat medan Sverige stort och glesbefolkat. För att inte tala om de affärskulturella skillnaderna. Det är ofta ett större glapp att överbrygga än tekniken. 

Joss Delissen vet vad han talar om. Han har gedigen erfarenhet av integrationsprojekt från Unilever där han arbetade tidigare, även om postfusionen är bland de största projekt han har hållit i hittills. Det är också uppenbart att han är en CIO med blicken riktad mot verksamheten. När han beskriver de kommande utmaningarna pratar han i första hand om kulturskillnader och skillnader i ländernas regelverk, i andra hand om teknik. Därmed inte sagt att teknik är oviktigt. Det är bara inte lika svårt. 

Så vad hade hänt om du hade upptäckt att den danska postens IT-miljö skiljde sig totalt från den svenska? Hade fusionen blivit omöjlig att genomföra då?
–Nej, IT kan aldrig vara en tillräckligt stor tröskel för att stoppa en sådan här affär, i alla fall inte i vår bransch.

Likhet mellan branscher
Agnes Öhlund, som är CIO på modeföretaget Retail and Brands, är enig med Joss Delissen på den punkten.
– IT kan aldrig stjälpa affären, i varje fall inte i ett ”vanligt” företag där IT är verksamhetsstöd. På IT-företag, där IT är huvudverksamhet kan det däremot vara annorlunda. Jag har sett med egna ögon när det blivit problem och man inte lyckats uppfylla förväntade synergier, berätter hon. 

Med nära 20 års yrkeserfarenhet, inklusive ett flertal företagsfusioner, avknoppningar och uppköp i skilda branscher, som bygg, energi, läkemedel, IT och detaljhandel, torde även hon veta vad hon talar om.
– Jag var hos Astra när man gick ihop med Zeneca och hos Pharmacia när de blev uppköpta av Pfizer. Och jag har varit med om avknoppningar hos Sydkraft, säger hon. 

Hennes nuvarande arbetsgivare är inget undantag. Retail and Brands, RnB, som äger butikskedjorna JC, Brothers och Sisters, Polarn & Pyret samt varuhusbutiker på NK i Stockholm och Göteborg, på Illum i Köpenhamn och på Steen & Ström i Oslo förbereder just nu försäljningen av NK-butikerna till Åhlénsgruppen. 

Affären ligger i skrivande stund på Konkurrensverkets bord i väntan på beslut. Agnes Öhlund får därför inte riktigt uttala sig om vad som kommer att ske, men liksom Joss Delissen betonar hon att kultur och värderingar är viktigare att överbrygga än teknik. 

– Oavsett bransch är det i stort sett samma frågor som måste hanteras inför företagsaffärer. Och absolut viktigast för att lyckas, är att föra ihop de olika företagens värderingar och kulturer. Fokus måste vara att bygga något nytt, menar hon. 

Så ser dock inte verkligheten ut alla gånger. När ett stort företag köper ett mindre får det lilla företaget ofta anpassa sig helt till det större företagets organisation, kultur och IT-system.
– Företaget som köper bestämmer oftast att det uppköpta bolaget ska in i de egna systemen så snabbt som möjligt. Tiden är kritisk och lednin­gen vill se synergieffekter. 

Det kan vara smart för att genomdriva en snabb fusion, men man riskerar att gå miste om bra lösningar.
– Om de två företagen är olika starka är det lätt att glömma bort att båda ändå kan bidra till framgång. När amerikanska Pfizer köpte Pharmacia fanns det till en början ingen tanke på att titta närmare på Pharmacias lösningar, men efter en tid visade det sig att vi hade kommit längre i utvecklingen av vissa branschspecifika applikationer. Vi fick slåss lite för denna fråga – vi ska ju inte uppfinna hjulet igen. 

Agnes Öhlund berättar att det tog lite tid att hävda sig gentemot de självsäkra amerikanerna.
– Vi hade olika sätt, de var bättre på att ta för sig och mer framåt, men deras lösningar var inte alltid bäst.
Köp och integrera 

På Åhlénsgruppen, som ska köpa NK-butikerna från Retail and Brands är man delvis av an annan åsikt.
– Vi arbetar alltid utifrån att nyförvärvade bolag ska integreras i våra system så snabbt som möjligt. På det viset får vi snabbt synergier av affären, berättar Martin Thell, CIO hos Åhlénsgruppen.
– Om vi hade varit tvungna att underhålla alla olika system som de uppköpta bolagen kommer med hade det blivit väldigt dyrt i längden.
 
Åhlénsgruppen är idag en stor detaljhandelskoncern som består av Åhlénsvaruhusen, och butikskedjorna Kicks, Lagerhaus och Myself & friends. I drygt 290 varuhus och butiker i Sverige, Finland och Norge arbetar cirka 5 000 anställda. 

Martin Thell menar att integrationsmodellen gör verksamheten tydlig. Det finns ett system och en enhetlig verksamhetsprocess. All ny personal får utbildning i systemen.
– Det är ett snabbt tillvägagångssätt och kräver inte så många stora beslut på vägen. Visst kan vi dyka på detaljfrågor som måste lösas, en integration innebär mycket jobb, det ska göras i rätt ordning och i rätt tid, men vi har en bra modell. 

Martin Thell ser inga problem med modellen så länge man har ögonen öppna för nya lösningar som kan vara bättre än de befintliga.
– Det kan hända att vi dyker på lösningar som är bättre än de vi har. Vi får inte vara blinda i vårt arbete. 





Kill your darlings
Joss Delissen, CIO på Posten, påpekar att det är stor skillnad mellan att köpa upp ett annat bolag, och att genomföra en sammanslagning.
– Att som vi bygga ett nytt bolag av två är en betydligt mer omfattande uppgift, och därför också mer spännande och utvecklande, säger han. 

Hos företag som ska gå samman finns ofta två olika lösningar på samma uppgift. Det blir lätt konflikter om vilken lösning som är att föredra. Att välja system blir en fråga om politik och stenhård prioritering.
– Vi har två bra bolag med väl fungerande lösningar som vi ska bygga ett nytt och bättre bolag av. Det absolut tuffaste blir att välja bort bra lösnin­gar till förmån för andra bra lösningar. Som man säger – kill your darlings, säger Joss Delissen. 

Ett viktigt verktyg i detta jobb är enterprise-arkitekturen som ligger i botten för alla system, anser han.
– Den är ett bra verktyg för att skapa transparens. Genom att den synliggör vad vi har i detalj och vilka system och processer som tillför mest värde, vet vi också vad vi ska ta bort, säger Joss Delissen. 

Det leder oss till den stora frågan som alla undrar lite extra över – SAP-frågan. Hos Posten Sverige och Post Danmark finns två av nordens största SAP-installationer. Som skiljer sig delvis åt. Den kommande integrationen lär ställa höga krav på de båda IT-avdelningarna och erbjuda många utmaningar de närmaste åren.
– Visst är det ett komplicerat och omfattande arbete. Att gå från två till en SAP-installation kommer inte bli helt enkelt, erkänner Joss Delissen.

Stupar inte på tekniken
Inte heller här oroar han sig särskilt mycket för det tekniska. Däremot vill han inte underskatta den effekt kulturskillnaderna kan få på projektet.
– Det blir en utmaning. Det finns starka stereotyper av svenskar och danskar, och vi har olika typer av affärskultur. Det är viktigt att alla förstår förutsättningarna. Det gäller att omvandla det landsspecifika tänkandet till att börja tänka nordiskt. 

Efter många års erfarenhet från internationella bolag vet han allt om vikten av god kommunikation över landsgränserna. Att han själv varken är svensk eller dansk, utan holländare, ser han som en fördel i arbetet. Och han är i grunden optimist.
– Vi har många duktiga medarbetare i den nya koncernen. Vår koncernchef, Lars G Nordström, har dessutom gjort något liknande en gång förut, på Nordea, säger han. 

Från tiden på Unilever vet han också hur viktigt det är att IT är delaktigt i planerna från början för att det ska bli en bra fusion. För han har också varit med om motsatsen.
– Under min första tid på Unilever kunde det hända att IT ställdes inför en fullbordad affär och då var det bara att lösa uppgiften. Om IT kommer in i rätt tid finns det mycket tid och pengar att spara. 

När planerna på en fusion mellan Posten Sverige och Post Danmark kom på tal kopplades Joss Delissens in direkt för att uppskatta tiden och kostnaden för en integration.
– Vi började med att göra en schablonuppskattning. Sedan satte vi samman ett litet team med representanter från Sverige och Danmark för att titta närmare på uppgiften, även om våra uppskattningar ofta fick bli baserade på antaganden. 

Tidigt i affären
Oavsett tillvägagångssätt är alla tre CIO:er eniga om att IT måste involveras tidigt för att man ska kunna nå framgångar i företagsaffären. 

– Synergieffekter uppnås genom att slå ihop applikationer, drift och support. För att nå dessa framgångar krävs det att IT involveras så tidigt som möjligt, säger Agnes Öhlund.
Hennes erfarenhet är att det sällan går till så, men att det har blivit bättre. Som CIO i ledningsgruppen hos Retail and Brands är hon involverad i allt som sker. 

– IT är en stor kostnad hos alla före­tag. Visst bidrar IT som verksamhetsstöd till att spara stora kostnader, men drift och utveckling av IT är samtidigt en dyr post. Därför måste man redan från början planera för att lösa det på bästa sätt, säger Agnes Öhlund.
– Generellt bör förstås IT involveras så tidigt som möjligt, men exakt när beror också av hur stor affären är, anser Martin Thell på Åhléns.
– Ju fler som involveras desto fler öron, vilket kan öka risken för informationsläckor i ett kritiskt skede. 

Blir du som CIO inte informerad vid ett tidigt skede, då bör du kanske också fundera på varför...
– Inför ledningen måste en CIO visa att man är verksamhetsfokuserad, annars blir du inte involverad i arbetet med att få in förvärvet på bästa sätt, menar Martin Thell.
Integrationen är ju inte något teknikprojekt i första hand, det är verksamhetsnyttan som är intressant. 

Prioriterade system
I första skedet kommer Joss Delissen att fokusera på de system som behövs för att styra verksamheten. Först därefter prioriteras att finna synergier. De första systemen som ska integreras blir mejlen och finanssystemet.
– Detta för att underlätta kommunikation och vissa finansiella processer. I våra finanssystem utläser vi hur bolagen mår och de är därför prioriterade, säger Joss Delissen. 

Nästa steg blir att ge sig på de båda ländernas SAP-installationer.
– Det kommer att ta tid. Vi börjar med att i detalj ta reda på hur det ser ut idag – finns det konflikter i uppsättningarna och saker man kan slå ihop rent tekniskt – för att sedan hitta bästa sätt att genomföra sammanslagningen vad gäller takt och ordning. 

Agnes Öhlund påpekar att alla system som används för beslutsfattande alltid bör prioriteras. Och eventuella branschspecifika system, om de tillhör hjärtat i verksamheten.
– Hos oss är e-postsystem inte prioriterade, mejlen kan köras separat en tid. Men visst, det kan vara en viktig symbolik att snabbt få gemensamma e-postadresser, säger hon. 

Så håller vi farten
Joss Delissen har uppskattat att integrationen ska ta tre år. Det finns trots allt lite tid att spela på när två väl fungerande bolag slås ihop, menar han.
– Vi ska bygga något som är bättre än det vi har och vi ska hålla tempo! En fördel är att vi inte kommer att behöva bygga så många provisoriska lösningar, eftersom verksamheten i de båda bolagen fungerar bra idag. 

Han betonar vikten av att hålla fart i processen och nämner två viktiga faktorer för att lyckas: Tydligt beslutsfattande och tydliga mål.
– Vi måste hitta en tidplan och en prioriteringsordning och sedan hålla oss till den konsekvent. Vi vill inte hamna i en sits där vi tittar tillbaka om 5-6 år och konstaterar att många projekt återstår att genomföra. 

– Jag har sett företag som flera år efter en sammanslagning fortfarande inte har konsoliderat IT-stödet, varnar Agnes Öhlund.
– Då uppnår man inte de synergier som ledningen förväntar sig. Risken finns att man börjar bygga temporära lösningar och då har man plötsligt stora problem. Processen blir otydlig och IT svårt att underhålla. I värsta fall kanske datautfallet inte stämmer.
Fortsätta växa 

Som CIO måste du hålla blicken mot horisonten och planera för framtida förändringar. Är den första integrationen dåligt genomförd bäddar det för än större problem vid nästa fusion eller förvärv. 

Som CIO har du idag goda möjligheter att skapa en IT-miljö som förenklar integrationen när en företagsaffär står för dörren. Ett exempel är att anamma en mer tjänsteorienterad arkitektur, SOA, och lägga delar av verksamheten som webbtjänster.
–Ja, någon form av integrationsplattform är bra att ha när man ständigt gör nya integrationer. SOA, pratar man kanske mindre om idag, men grundtanken är bra och modellen används flitigt. Det man vill ha är en bra bas att enkelt koppla nya tjänster till. Den filosofin skriver alla under på idag, säger Martin Thell på Åhlénsgruppen –som fortsätter att växa. 

– Vi har en bra plattform, vi flyttar bara data in i våra befintliga system. Det blir enkelt för alla,fortsätter han.
– När jag kom till Svenska Posten för några år sedan var mitt mål att skapa en enklare arkitektur och att gå från ett hundratal applikationer till ett betydligt färre antal plattforma, säger Joss Delissen som menar att detta har fört honom närmare målet att enklare kunna integrera system. 

Men mycket återstår att göra.
– Jag tror inte på att ta en stor påse pengar och bygga nytt från början i ett megaprojekt. Det lär tveklöst sluta med ett förstasidesreportage i Computer Sweden som exempel på hur man inte ska göra! Förbättringar implementeras bäst steg för steg, i 6-9 månaders projekt, år efter år. 

När man bygger upp företagets IT-infrastruktur bör man även tänka på skalbarheten.
– Annars har du problem. Som CIO måste du hela tiden tänka på framtiden, organisationer förändras, och inte bara uppåt. Man måste bygga lösningar som möjliggör utveckling, utan stora arbetsinsatser, säger Agnes Öhlund.
– För ett år sedan trodde ingen på en nedgång – att organisationer skulle tvingas minska. Ett vanligt fel är att inte planera för skalbarhet neråt. 

Det ororar dock inte Joss Delissen.
– Jag tror säkert att Posten Norden kommer att växa ytterligare. Efter det här arbetet är vi redo och glada att påbörja nästa integrationsprojekt! ]

Artikeln publicerad i CIO 5/2009
Text Malin Ulfvarsson
Foto Erik Textorius (Joss Delissen) och Martin Stenmark (Agnes Öhlund, Martin Rhell)