Rulla ut it som proffsen – experternas bästa tips

Den första januari 2012 var en ovanligt stor nyårsdag för it-direktör Thua Andersson-Kropp. Det var då Uno-projektet gick i mål – den europeiska SAP-utrullningen som hon och hennes it-kolleger på labbutrustninsgsföretaget Thermo Fisher Scientifics avdelning för immundiagnostik (tidigare Phadia) har jobbat stenhårt med sedan 2007. Som de tre sista i raden togs sajterna i England, Irland och Österrike i drift ”live”.

– Tidigare i år har vi rullat in i Finland, Danmark,Tyskland,Frankrike och Tjeckien, säger hon.

Nu förbereds två mindre svenska produktionsbolag och sajten i Sydafrika, men den globala satsningen i övrigt får vänta lite eftersom Phadia blev uppköpt av Thermo Fisher Scientific i augusti och man vill undersöka vad det innebär systemmässigt först.

Thua Andersson-Kropp väljer ordet ”inrullning” framför det etablerade ”utrullning”. Det är ett helt medvetet val. Efter många år som CIO och ett stort antal systeminföranden vet hon att användarnas välvilja är avgörande för att lyckas. Och hon tycker att ”inrullning” är ett mer pedagogiskt begrepp.

– System är inget man ska dra ner som en säck över huvudet på mottagarna. Många känner sig överkörda när du säger ”rulla ut”, därför använder jag ”rulla in”, säger hon.

Vikten av kommunikation och information vid ett systeminförande kan inte betonas nog, tycker hon.

– Först och främst gäller det att få med sig ledningen. Men även användarna, som kanske trivs med det system de har, måste få tillgång till de fakta som ligger till grund för förändringen för att det ska bli bra.

Från elva till ett system

Det finns flera skäl till att ett företag byter system, strategiska såväl som taktiska. Ofta handlar det om att ersätta egenutvecklade speciallösningar eller brokiga systemmiljöer med enhetliga standardlösningar, för att effektivisera och skapa synergier.

Just så var det på Phadia. När förstudien inleddes 2007 användes elva affärssystem i koncernen, varav nio var olika versioner av Movex. Målet nu blev att konsolidera till ett system, därav projektnamnet One. Och det beslöts att valet föll på SAP.

– På senare år har vi, liksom många andra företag, organiserat oss så att vi har ett centralt lager och flera utspridda säljkontor. Om alla har samma system får vi transparens i alla transaktioner och ett gemensamt vokabulär, vilket är effektivt, ­säger Thua Andersson-Kropp.

Phadia har valt att köra i princip hela SAP, det vill säga alla moduler utom projekthantering och stora hr-modulen samt bi och crm, där valet blev Cognos och Microsoft istället.

Thua berättar att den skarpa inrullningen ägde rum under 2010 och 2011, efter en designfas 2008 och en första pilotfas 2009.

– Efter piloten var det mycket som blev enklare, när vi hade visat mottagarna att det faktiskt gick vägen!

Har en mall i botten

Själva inrullningen då, hur går den till rent praktiskt? Thua och henns it-team har valt att jobba i flera steg med varje mottagarbolag, för att det ska gå så smärtfritt som möjligt – och för att kunna fånga upp reaktioner.

Hon brukar börja med en förundersökning. Under en eller ett par dagar träffar hon det lokala bolagets affärsledning för att få en bild av deras verksamhet, inklusive eventuella specialområden och systemkrav.

– Och för att få kläm på tidsramen: När kan vi rulla in? Vilka personer ska vi jobba med? Vilka projekt ska vi undvika att krocka med?

Som utgångspunkt för diskussionen används en ”template”, en mall som beskriver hur SAP-systemet stödjer processerna i ett ”typ-Phadia-företag”. Den har Thua och hennes kollegor tagit fram för att visa hur det idealiskt sett är tänkt att fungera.

Baserat på denna mall skapas sedan en prototyp för det mottagande bolaget där man har vägt in lokala förutsättningar och krav.

– På så sätt blir det ett färdigt paket som vi kan rulla in, förklarar Thua Andersson-Kropp.

Det prototypen anpassas till är sådana faktorer som är svåra att harmonisera mellan länder – det kan handla om hur man sköter kundkontakter, prissättning eller marknadsföring.

– Dessutom finns förstås en rad legala och fiskala krav som vi måste ha strategier för att hantera, konstaterar Thua Andersson-Kropp.

Anpassa lagom är bäst

Efter förundersökningen vidtar planeringsfasen, det görs upp en tidsplan och skrivs avtal med eventuella leverantörer. Om inrullningen ska ske i ett annat land försöker it-avdelningen alltid ha en lokal partner – även om prototypen har anpassats till lokala förhållanden.

– I Sverige klarar vi sådant själva, men det är bra att ha en diskussionspartner i andra länder, tycker Thua Andersson-Kropp.

Sedan går arbetet in i en skarpare fas – vi närmar oss själva inrullningen! Först genomförs ett antal testar, ”site assessments”, då prototypen demonstreras med pålagda lokala patchar. Och så ska nyckelanvändarna utbildas. Det sker under ett antal workshops, två till sex stycken beroende på hur stort bolaget är, då de får bekanta sig med prototypen under ledning av konsulter eller intern it-personal.

– Och vi lär oss samtidigt ännu mer om deras verksamhet, konstaterar Thua Andersson Kropp, som även i detta skede försöker fånga upp och åtgärda eventuella problem, från gång till gång.

– Det betyder inte nödvändigtvis i alla lägen att vi förändrar systemet, men vi tar till oss åsikter och överväger om det är något vi kan och bör rätta till, konstaterar hon.

Det är viktigt att lyssna. Samtidigt är det viktigt att inte anpassa för mycket, tycker hon. För lokalbolagen gäller det ofta att komma ifrån övertron på sin unikhet och att inse att standard räcker rätt långt.

Thua Andersson-Kropp tror att ett av de vanligaste misstagen vid utrullning, förlåt inrullning, är att man lägger för mycket krut på att försöka skapa ”den ultimata processen” istället för att jobba på.

– Många tänker först att de ska köra standard, sedan ser de en massa måsten som de vill ta itu med direkt, istället för att vänta till fas två eller fas tre. Andra vill genomföra BPR, business process reengineering, samtidigt som de inför nya affärssystem, säger hon.

– Men om du försöker göra för många förbättringar på en gång riskerar du att råka i ändlösa diskussioner. Och det gör att projektet tar mycket längre tid än beräknat.

Just detta är huvudanledningen till att tidsplanen och budgeten så ofta spricker i stora erp-projekt.

Enligt hennes egen erfarenhet är det bättre att först implementera affärssystemet och använda så mycket standard som möjligt, för att sedan förfina och justera processerna.

– Många måsten tenderar att försvinna när användarna lär känna systemet, säger hon.

Tillbaka till inrullningen. När ”site assessments” är genomförda färdigställs designen och prototypen blir skarp. Sedan följer en testperiod där man, så strukturerat som möjligt, testar igenom hela systemet. Därefter utbildas slutanvädarna. Och slutligen är det produktionssättning!

– Men vi finns förstås på plats även efter det, under den första månaden för att hjälpa användarna!

Det gamla systemet finns tillgängligt för påsyn i ett år.

Björn Sand har jobbat i bolaget i 37 år och kan konstatera att utrullning är något som pågår ständigt i någon form – alltid är det något system som ska föras in, förnyas, uppgraderas eller bytas ut. Även han betonar kommunikationsfrågorna vid sådana projekt – och även han värjer sig mot ordet ”utrullning”.

– Det är länge sedan vi använde det ordet. Idag pratar vi om förändringsarbete och implementering och det är något som sker ständigt.

Just nu löper således flera projekt parallellt, om än av olika komplexitet och dignitet. Det största är införandet av ett nytt, globalt affärssystem för återförsäljarledet. Det ersätter och uppgraderar ett tidigare system, GDS, som rullades ut 1998–2005 i det största projektet av detta slag i Volvo Trucks historia.

– Ja, det är minnesvärt! Vi rullade ut ett gemensamt system i en och samma version till tusen återförsäljare i 30 länder! Det tog nästan tio år och det är det vi uppgraderar nu, plus att vi rullar ut det nya till ytterligare ett par hundra återförsäljare.

Regionala utmaningar

Volvo finns på många marknader, i flera tidszoner, i länder med olika språk, lagar, kultur och it-mognad. Det gör systemimplementeringsfrågan extra komplex.

Liksom på Phadia är det en ständig balansgång mellan den globala standardiseringens fördelar och de lokala bolagens anpassningskrav.

– Det finns alltid något vi tvingas hantera lokalt och ta hänsyn till, konstaterar Björn Sand.

Olika länder och geografiska områden innebär olika utmaningar. Inom EU och i USA, där Volvo Trucks har en hög närvaro, är det framför allt utbildnings- och införandefasen som är tidskrävande, eftersom så många ska lära nytt.

– Det kan handla om allt från ett par tusen till uppåt 15 000 människor som ska ändra sitt sätt att arbeta.

Lagstiftningen är däremot snarlik, så den delen flyter smidigt.

Detta till skillnad från i Ryssland, vissa länder i forna östblocket och delar av Sydamerika. Där är det just legala aspekter som trasslar till det.

– I Ryssland ändras lagen relativt ofta med kort varsel, det kan gälla allt ifrån att man måste kommunicera med myndigheter och få varje fakturanummer godkänt till att endast vissa blanketter får användas. Den här typen av byråkratiska frågor tar faktiskt mycket tid och ork i anspråk.

För Björn innebär en lyckad utrullning att hela processen, från förstudie till att användarna har förstått hur de ska sköta jobbet, är slutförd.Hans erfarenhet är att många
underskattar ”affärsproblematiken”, det vill säga svårigheten i att lära ut nya arbetssätt och processer.

För att utrullningen ska ge önskat resultat gäller det att tillsätta tillräckliga resurser på alla nivåer – och att satsa på utbildning. Det har man lärt sig på Volvo Trucks. Här tillsätts dedikerade ansvariga för att sköta implementeringen, dessutom arbetar man med styrgrupper både centralt och lokalt.

– Då det stupar beror det ofta på att vi inte lyckats tillsätta tillräckligt med resurser lokalt. Det är ett bekymmer vi brottas med, säger Björn Sand.

Viktigast är dock att se det hela som ett affärsprojekt och att få med sig verksamheten på att det faktiskt är ett förändringsarbete, från dag ett. Så att de förändringar man vill genomföra verkligen är förankrade i affären, tycker Björn Sand.

Liksom Phadias SAP-projekt föregås varje utrullning på Volvo Trucks av en förstudie. Vilken i sin tur föregås av ett beslut om vad som måste göras lokalt för att allt ska fungera.

Allt mer centralt

Historiskt har de lokala bolagen haft stort inflytande över system och arbetssätt; idag eftersträvas enhetliga system och centrala processer.

– Men det är svårt att driva den här typen av förändringsarbete från huvudkontoret, tycker Björn Sand.

– Dilemmat är ju att mottagaren oftast är en mindre organisation där färre människor ska ta ansvar för implementeringen parallellt med sitt vanliga arbete, fortsätter han.

Volvo Trucks it-team försöker alltid se till så att utrullningen sker på ett enhetligt sätt. Men målet är att skapa ägarskap ute i organisationen, så att de lokala ledningarna känner ansvar.

– Vårt syfte är ju egentligen bara att elda upp dem så att de tar ansvar och känner ägarskap för att driva den process vi har skapat hela vägen.

På samma sätt som Phadia har Volvo Trucks också en utrullningsmodell, en mall, eller checklista, som har utvecklats för att allt ska gå rätt till.

– Det är samma steg vi tar, i samma ordning, och styrgruppen får ta ställning till samma typ av frågor.

Efter förstudien följer en implementeringsfas och en uppföljningsfas. Som i alla projekt – fast med visst fokus på lokala lagar och regler.

Hur förbereder ni användarna för alla förändringar?

– På många olika sätt. Vi brukar inte förbereda hela organisationen allt för långt i förväg. Men när det är dags försöker vi delge argumenten till varför vi vill genomföra förändringen och få folk att förstå vad som är nyttan med den. Den typen av kommunikation sker alltid genom den

För ett par år sedan var det dags för Arbetsförmedlin­gen att byta ut hela sin maskinpark. Den installerade basen av datorer var utdaterad och i vissa delar obsolet.

Det fanns ett stort sug i verksamheten efter bärbara och mobila enheter istället för stationära. Och för it-sidan var det svårt att få tag i serviceavtal för att hålla den gamla maskinparken igång.

– Så vi befann oss samtidigt i ett läge där frågan om att byta operativsystem till Windows 7 hade aktualiserats, ­berättar myndighetens it-chef Mats Lindmark.

Dessutom arbetade it-sidan med att skapa och implementera ett nytt gränssnitt för internetkanalen.

Det lutade helt enkelt åt ett rejält förändringsprojekt … Och så fick det bli. Det omfattande arbetet med att byta ut såväl datorer som operativsystem påbörjades i månadsskiftet april/maj 2009. Tidsaramen sattes till 14 månader, förarbetet inkluderat, berättar Mats Lindmark.

– Det var en väldigt lång resa som vi gjorde tillsammans med de leverantörer som fick vårt förtroende, HP som levererade datorer och Microsoft som stod för operativsystemet. Vi var en av de tidiga större organisationerna som gick på Windows 7.

För att projektet skulle lyckas var det viktigt att de tre parterna fungerade ihop och hade samma mål.

– Därför var vi noggranna med att teckna professionella affärsavtal som klargjorde att man gick in i ett verksamhetskritiskt samarbete.

Information och förankring

Att projektet var väl förankrat hos ledningen och kollegorna på Arbetsförmedlingen var en förutsättning för att utrullningen skulle bli friktionsfri.

För att få med den stora användargruppen på tåget var det viktigt att gå ut med information redan från start och sedan fortsätta att informera löpande under hela projektets gång.

– Vi förklarade att ”det här är på gång, det här tänker vi göra”, under hela resan, säger Mats Lindmark.

Han berättar att man satte ihop såväl professionella användarguider som enklare manualer. Det senare i form av upptryckta broschyrer, där användarna kunde läsa sig till hur de skulle få igång sin dator och få reda på vart de kunde ringa för att få hjälp.

– Vi byggde också in ”hjälp-till-självhjälp-ikoner” som lades på klienternas skrivbord. Med hjälp av dem kunde användarna klicka sig fram till rätt stöd och frågeställning med svar, berättar Mats Lindmark.

– Slutligen fanns ju alltid vår ser­vicedesk att kontakta om man hade problem. Den jobbade med projektet under hela perioden och kunde snabbt svara på alla frågor.

De problem som uppstod hade främst att göra med att arbetssättet var ovant för användarna.

– Vi gick ju från 80 procent stationära datorer till 80 procent bärbara datorer, samtidigt som vi också tog en mobil inriktning i vår verksamhetsutveckling. I dag har varje medarbetare en mobiltelefon och en bärbar dator. Vi har inga fasta telefoner alls och det sätter ju en viss press, eftersom tekniken måste fungera.

Lockade med bärbart

Ofta kan användare känna ett visst motstånd mot ny teknik, men eftersom de bärbara datorerna var efterlängtade av många medarbetare var viljan att lära ovanligt hög, liksom toleransen för problem och buggar.

– De bärbara blev en morot till förändring. Tålamodet var helt klart större för de installationsproblem som uppstod på några förmedlingskontor, bekräftar Mats Lindmark.

– Att vi hittade den här teasern som motiverar medarbetare, och som kan kombineras med en komplex utrullning, gjorde det lätt att förankra förändringen. Användarna tog snabbt till sig nya funktioner och anammade nya arbetssätt.

Att klämma in en stor operativsystemsutrullning i releasekalendern var inte helt lätt, men till slut kunde it-avdelningen komma överens med övriga enheter om en tioveckorspe­riod under första kvartalet 2010.

– Då stod alla andra releaser och uppdateringar helt stilla, ingenting fick ändras i de applikationer som förutsatte funktionalitet i Windows 7.

Den här delen av projektet drog ut lite på tiden, och istället för tio veckor tog det cirka tolv veckor. Trots allt är Mats Lindmark myc­ket nöjd med utrullningen som helhet.

– Jag tycker att vi lyckades fantastiskt bra, framförallt med logistiken, säger han och riktar en eloge till avdelningen för infrastruktur och logistik som deltog i hela arbetet.

– Tillsammans med dem lyckades vi rulla ut tusentals datorer och sätta igång användarna.

Och få bort de gamla datorerna. Dessa samlades in parallellt och skrotades via ett miljöföretag.

Förutom logisitiken är han också väldigt nöjd med förarbetet.

– Inför båda dessa projekt lade vi ned mycket arbete på att göra en grundlig förplanering. Vi genomförde tester, gjorde riskanalyser och tittade på möjliga riskscenarier.

Mats Lindmark menar att övning ger färdighet, och han tycker att det är väldigt viktigt att det finns en uthållighet i organisationen så att man tar sig den tid som krävs för att planera och göra ordentliga riskanalyser.

– På så sätt kan man minimera störningar och problem när det väl är skarpt läge, konstaterar han.

Initiativet till ett systemskifte kan komma från olika håll, från företagsledningen eller it-avdelningen. Orsaken kan vara att företaget har ändrat strategi, eller att systemen har blivit omoderna.

– Hur som helst är it-sidans roll att se till att den övergripande verksamheten fungerar. Så om verksamheten förändras måste it-sidan vara flexibel och snabb att stödja förändringen, säger Kristian Åkerström, konsult på Profecto som hjälper företag och myndigheter med it- och förändringsarbete.

Kristian Åkerström anser att en utrullningsprocess har två huvudsteg: beslutsstöd och genomförande.

För att nå ett lyckat resultat är det viktigt att belysa helheten. Inför beslutet om en utrullning är det viktigt att förstå såväl de ekonomiska och tekniska aspekterna som inverkan på verksamheten. Större beslut ska alltid vara förankrade hos ledningen.

– Denna förankring bör även omfatta hur ändringen ska levereras och supporteras, samt tillse att det finns stöd i avtalstrukturen, säger Kristian Åkerström.

Genomförandeplanen bör innehålla aktiviteter för kravfångst, test och kvalitetssäkring. Men den ska också väga in användarsidans krav på ändringen och dess förmåga att ta den till sig, något många modeller märkligt nog missar.

Dessutom gäller det att ha en realistisk bild avdriftsorganisationens förmåga.

– Det kanske inte räcker med att ta fram driftshandböcker och användar­manualer, utan projektet måste kanske genomföra utbildningsinsatser för att säkerställa att det förväntade resultatet uppnås.

Hur stor del av tiden bör man lägga på varje fas?

– Frågan är svår att besvara, men generellt kan sägas att ju bättre man planerar, desto mindre oväntade negativa effekter ges på resultatet.

Varför missas målet?

– En vanlig orsak är att direktiven är oklara. Man behöver tydliga mätbara mål och rätt deltagande. Dels ur tekniskt perspektiv, men också från den tänkta driftsorganisationen och verksamheten. Om förutsättningarna saknas, om det saknas del­tagande och mandat eller om tidsramar och budget är för strama, då är det svårt att lyckas med projektet.

Dina bästa tips?

– A och O är att genomförandet planeras och utformas på ett klokt sätt. Tydlig och bra kommunikation är av yttersta vikt och alla berörda enheter måste kontinuerligt informeras. Man bör även se till att utrullningstidplanen är anpassad efter organisationens förmåga att ta till sig det nya. Det är smart att utvärdera varje projekt så att man förbättrar sina metoder och tar lärdom från tidigare misstag.